Gestire un team di scienziati missilistici non deve essere scienza missilistica, anche se non sei uno di voi stessi.
I tecnici spesso pensano di capire il lato commerciale perché è intrinsecamente più accessibile agli estranei.
Discutere con gli ingegneri era una vera fonte di stress per me all’epoca. Non avevo ancora imparato a trattare con personalità abrasive (di cui avevamo un paio), e stavo imparando tutto al volo. Di solito quando qualcuno veniva a chiamare, avevo davvero perso qualche dettaglio importante o altro. Altre volte, però, mi sarei reso conto in seguito che avrei dovuto tenere duro, ma non sapevo proprio come discutere i punti strategici con i membri del team più tecnici.
I manager “non tecnici” spesso lottano per dare istruzioni su questioni più tecniche e finiscono per affidarsi a quei soggetti esperti dell’azienda. Le due parti possono facilmente entrare in conflitto, grazie alla mancanza di un contesto condiviso tra loro. Alcuni conflitti, naturalmente, sono inevitabili, anche auspicabili. Ma quelli che nascono dalla diffidenza reciproca e dai malintesi non lo sono. Secondo la mia esperienza, i manager non tecnici affrontano una battaglia in salita per due motivi.
Le due maggiori fonti di conflitto
In primo luogo, i tecnici spesso pensano di capire il lato commerciale perché è intrinsecamente più accessibile agli estranei. Un ingegnere intelligente può, ad esempio, leggere alcuni articoli della Harvard Business Review e poi discutere di una strategia che almeno sembra plausibile a se stessi (se non agli altri). Questo di solito non accade nella direzione opposta. Anche un marketing intelligente o un venditore non può passare un’ora su Stack Overflow e fare indagini credibili nella progettazione del sistema.
In secondo luogo, ingegneri, scienziati dei dati e altro personale tecnico tendono a prendere decisioni con un livello di certezza che il resto di noi spesso non può prendere. Una particolare architettura software, ad esempio, può oggettivamente funzionare più velocemente dell’alternativa; un nuovo motore a reazione può oggettivamente consumare meno carburante. Una strategia di marketing, anche se davvero ben studiata, non ha una certezza assoluta.
E, comprensibilmente, le persone abituate a risultati più data-backed o deterministici possono essere a disagio se il loro lavoro è guidato da persone le cui scelte sembrano molto più soggettive – o addirittura superficiali – dal confronto. Quando nessuna delle due parti si capisce pienamente l’una con l’altra, si ha una ricetta per conflitti occasionali. Ma ci sono alcune cose che si possono fare per diventare più efficaci nel colmare il divario come manager non tecnico.
1. Soprattutto, sappiate le vostre cose
Alcune decisioni aziendali saranno sempre soggettive, il che significa che non c’è spazio per il pensiero sciatto. Dovete essere in grado di spiegare le vostre decisioni e descrivere i risultati attesi. Se hai davvero fatto i tuoi compiti e riesci a delineare un pensiero chiaro ogni volta, costruisci la fiducia con il tuo team. Come si dice, il gioco riconosce il gioco.
2. Siate sicuri di voi stessi o finti
Se hai fatto il tuo dovere di diligenza, sostieni il tuo lavoro. Questo non vuol dire che smetti di essere aperto a nuove informazioni e idee, ma è bene mostrare una certa spina dorsale. Non abbiate paura di riconoscere le incognite e i rischi, ma non cedere solo perché le persone respingono o sollevano domande basate su competenze tecniche che non avete voi stessi. Se non dimostrate di essere convinti, la vostra efficacia sarà compromessa in ogni caso.
3. Individuare ciò che conta davvero per voi
Ogni volta che si definisce un piano che influisce sul lavoro che i membri del team tecnico dovranno fare, capire cosa è più importante per voi e farlo prima di tutto. Potreste scoprire che le cose che gli altri respingono non sono particolarmente critiche per voi, e che potete soddisfare gli interessi di tutti senza troppa sofferenza.
Ma questo significa che è necessario distillare qualsiasi sia l’obiettivo finale nella vostra mente in anticipo. Decidere ciò che è assolutamente cruciale, e ciò che è negoziabile sarà più chiaro. In questo modo si può anche dare ai tecnici tanto margine di manovra quanto è necessario per capire il “come”, che probabilmente apprezzeranno.
4. Costruire costantemente le proprie conoscenze tecniche
Questo è ovvio: più si capiscono le preoccupazioni dei colleghi, meglio si è in grado di lavorare con loro e di gestirli. Non c’è bisogno di diventare programmatore, statistico, ingegnere meccanico o altro. Ma è necessario comprendere le principali complessità coinvolte in ciò che fanno, in modo da poter comprendere i compromessi coinvolti nelle scelte strategiche e di business che alla fine riguardano tutti.
Tra l’apprendimento sul lavoro, i libri che si possono leggere, i corsi online gratuiti e a pagamento, le lezioni di mattoni e malta e altre risorse, non ci sono scuse per non costruire le proprie conoscenze tecniche, soprattutto se si interagisce con i lavoratori high-tech ogni giorno. Infatti, sono un ottimo punto di partenza: Chiedete ai vostri coetanei quali risorse consiglierebbero, e otterreste delle screpolature. Il fatto stesso che si sta facendo lo sforzo spesso crea spazio per un terreno comune che altrimenti non si potrebbe condividere.